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对话王兴:太多人关注边界,而不关注核心_大咖_头条前瞻

时间:2018-06-10 15:50来源:未知 作者:admin 点击:
对于这句话,美团点评可能深有体会。这家公司曾经是一家团购公司,后来它变成了一家卖电影票的公司,它还被认为是一家外卖公司、一家餐饮公司或是一家旅行公司,最近它又进入了打车市场、支付市场,它甚至开起了线下零售店。它进入的领域太多了,以至于你很难准确描述美团到底是一家什么公司。唯一可以确定的是,它不停扩张、四处出击,它的对手包括了中国最强大的互联网巨头、最明星的创业公司和一些老牌互联网上市公司,并且每隔一段时间,就有对手在集中质疑它。这家公司看来并不怯于战争,事实上,在每个它进入的领域都做得不错。美团点评2016年全年交易额是2400亿人民币,比2015年同期增长了50%,他们预计2017年交易额将达到3600亿。在刚刚过去的5月,公司已经从亏损到整体盈利,目前账上有200亿人民币现金。在中国互联网中,美团是一家特殊的公司。大量公司是从垂直领域开始成长,然后不断延展,所以他们难免由行业思维出发,更多去思考终局和边界。而美团点评是用商业流转中的一个环节来作为自己的内核这个内核从商业上看,是交易;从客户看,是服务。它的业务是横向的,所以王兴的思考和多数CEO不太一样,他更多通用的、跨界的思考。比如他对业务和竞争的看法,他认为不要期望一家独大,也不要期望结束战争,所有人都要接受竞合才是新常态,同时,他认为太多思考边界和终局是错误的,哪有什么真正的终局?他说。王兴:我会和对方沟通,但这常常不太解决问题。我想起05年前后看过一篇《时代周刊》或是《纽约时报》写亚马逊的文章,开篇说这个公司已经十几年了,依然像一个跌跌撞撞的飞机,最后是拉起来还是坠下去,没有人知道。但十年后,大家都知道亚马逊是多么的厉害和有远见。所以有些质疑是正常的,我反对的是那些彻头彻尾的谎言,而且近乎人身攻击的。王兴:数量并不是问题。我们是一家以客户为中心的公司,我们从来不是为了跟别人(成为敌人)。在对手这件事上,就像开车一样,你得偶尔看一下后视镜,但你不能盯着后视镜开车。王兴:你重视他的战斗力和你尊敬他、认为他有竞技精神,是两码事。所以毛泽东说,在战略上你要藐视一切对手,在战术上要重视一切对手。从战斗力来说,阿里非常强,但如果他们各方面做得更有底线一点,我会更尊敬他们。王兴:这是误解。事实上美团点评在2015年10月合并之后,我还专门去拜访了马云和逍遥子。我认为前面有滴滴快的这个成功的例子原来两家A、T打得不共戴天,后面握手言和,都成为滴滴的股东。所以我跟阿里说美团非常希望可以同时得到腾讯和阿里的支持,但他们说:你完全搞错了,我们认为滴滴合并快的对阿里来说是一个失败的例子,我们不会让这种错误再次发生。王兴:我说腾讯已经答应进一步投资美团点评。阿里说,我们可以投钱给你,你要10亿美元可以,20亿美元也可以,我们都可以投,但是你不能再要腾讯的钱。可是,腾讯也是我们很重要的股东,而且是一个比较友好的朋友,所以我不觉得应该如此。王兴:还剩一点。它去年之所以兜售我们的老股是为了干扰我们融资。如果你不看好这家公司,那干脆卖光好了,我们已经帮他们找好了买家。但他却不肯卖光,他一定要留一点,或许是为了将来能继续给我们制造点麻烦。王兴:会面临更大的竞争压力。比如外卖,阿里为了给我们制造麻烦,不惜代价扶持饿了么,他们一年花了十亿美元。但归根到底最后还是看谁能给消费者提供更好的服务,否则即使你烧十亿美元,市场份额依然在下降。我和很多人沟通过「4321」,很多细分领域会经历多进4,4进3,3进2的过程。多进4就像百团大战、百车大战、百播大战,新机会出现时,一堆人冲上去,一段时间混战后可能有4家初步胜出,通常是BAT加上创业公司里的胜者,例如今日头条今天所面对的局面。但这不是个稳定结构,所以还会有4进3,3进2,比如百度外卖先出局了。除非像微信那样全国网络效应超强的业务,否则在很多领域是不会出现一家独大的。总有消费者喜欢不一样的品牌,可口可乐或是百事可乐,耐克或是阿迪。企业更不希望供应商只有一家。我觉得有两家是很正常的。王兴:所有比方都是有局限的。我会把美团点评比作中国,阿里和腾讯都喜欢自比美国,我觉得腾讯更像美国一点,而过去几十年中国在美苏两个超级霸主中间的关系,有点像今天美团点评在腾讯、阿里之间。王兴:你得明白一个事情做和不做的目的是什么,而不是简单的说做和不做。当年烧钱是为了教育乘客、司机以及普及手机支付,现在这个事情都完成了。而且,我们不能靠烧钱烧赢,而是应该提供更好的B端、C端体验,和更好的产品结合,然后让消费者做选择。王兴:我们在点评上原先是有合作的,但我们在南京试点后,滴滴主动断掉了合作。其实滴滴要开放的话,我们愿意继续合作。我觉得大家得接受一点竞合是未来的常态,新常态。王兴:我不认为我们会在C端直接和微信支付或支付宝竞争,那是一个已经结束的战斗。但美团点评天生是一个交易平台,在商户那一端,因为我们合作了三四百万的商户,所以我们更多会用支付去帮助商户。王兴:看什么层面的合作。我们自己不开餐馆,不开酒店,不开电影院,我们跟三四百万商户合作。并不是所有人都像我们这样深刻认同以客户为中心,关键是对客户而言什么是对的。「在科技变革的前半段,风险非常大,所以要用小团队去探索。但到了后半段,红利变小,整合成为了释放红利的方式。这时候多业务公司会比单一业务公司更有优势。」王兴:太多人关注边界,而不关注核心。你可以把边界理解成万有引力,每一个物体因为质量的存在,它会产生引力,会影响其它所有物质。差别就在于离核心越远,影响力越小,或者是它本身的质量越小,变得影响力越小。王兴:我花了很多时间在思考这个问题。在科技变革的前半段,因为风险非常大,所以需要用小团队去探索。但到了后半段,红利变小,整合成为了释放红利的方式。这时候多业务的公司会比单一业务公司更有优势。外卖领域我们是第一,约占56%的市场份额,同时我们的效率比对手高很多。到店餐饮和猫眼电影都是行业第一。酒旅业务,我们的间夜数已经超过携程,估计再用1-2年,我们会超过整个携程加艺龙再加去哪儿的间夜数。还有一块是我们目前重点发展的餐饮生态平台,但还很早期,讨论第一、第二意义不大。王兴:古人说自返而缩,虽千万人,吾往矣!首先我们要扪心自问做的事情是不是对的,如果是对的、该做的,哪怕对手如林,还是要义无反顾。王兴:当我们的市场渗透率超过50%的时候,如果不犯愚蠢的错误,就很难被翻盘。我们希望每个领域都做到第一,至少确保第二。但我们并不指望完全消灭敌人,所有人在下半场都要接受竞合才是新常态。王兴:我们上个月刚刚实现整体盈亏平衡。如果不开拓新业务,我们可以在一年之后规模盈利,但我不认为短期赢利是我们追求的目标。其实无论是讨论边界还是讨论终局都是一种思考角度,但并不是唯一的思考角度,哪里有什么真正的终局呢?终局本来是下棋的术语,可是,现在的实际情况是棋盘还在不断扩大。王兴:一是进一步扩大我们所服务人群规模,中国有7亿网民,我们现在有2.4亿活跃买家,阿里有4.5亿活跃买家。所以我们还有两到三倍的增长空间。另一方面我们要「上天、入地」,长远看如果美团只做很浅的连接,那是没价值的。所以我们在各个垂直行业都在做更深层次的连接。在餐饮,我们最早提供信息,后来提供交易,再提供外卖的配送。我们现在还给餐饮老板提供ERP系统,我们会往B端走,扎得更深。我认为这不光是美团一家该做的事情,所有试图有长期价值的公司都应该做,纯粹的C端、纯粹的连接,腾讯一个人干就好了。王兴:光餐饮这个事就跟淘宝一样大了。我们今天来看搜索是一个巨赚钱的事情,但在它没赚钱之前,大家认为这是一个傻逼生意,雅虎显然是这么认为的。大家太容易设限,总看到这是目前最大的、一样大或者是小一个量级。大家没想到这其实是一个向更大量级过渡的中间阶段而已。正确定义、理解一个新东西是非常困难的。你创造了它,但要让人们接受一个原来不存在的概念,是很难的。过去所有的事都是美国先做,大家只要说我是中国的XX就完了,BAT是如此,滴滴也是如此。但美国没有一个单一对标美团的公司,美国也没有一个单一对标头条的公司。王兴:一家长期有耐心、不断成长的公司。一位德国思想家曾经说过,作家可以分三类流星、行星、恒星。书是如此,在这个时代更加如此,自媒体、公众号、公司,多数像是流星,非常绚烂,但一颗流星烧完就烧完了;行星可以长久存在,但它不会自己发光;恒星会发光,同时它和流星的发光方式不一样,流星是燃烧掉了,恒星是靠核聚变,所以恒星必须够大。王兴:一位参加过对越自卫反击战的投资人跟我说,多数人对战争的理解是错的,战争不是由拼搏和牺牲组成的,而是由忍耐和煎熬组成的。《孙子兵法》说过不可胜在己,可胜在敌,确实团购的事情不是我们打赢的,不是我们打倒了对手,是他们自己绊倒的。王兴:我们有积极的耐心。比如酒旅,在我们入场之前,携程只有小几万家酒店,还有几十万家还没去签,我们去了。用户从PC向手机迁移时,我们提供了更好的用户使用方式。同时我们一开始就IT化了,每一个订单的服务成本是比携程低很多的。所以,你理解以客户为中心就是理解业务的本质和关键。《孙子兵法》还有一句话胜可知,而不可为,你做得足够好,使自己立于不败之地,但这不代表你能胜,只有当你的对手做了愚蠢的事情,你才能胜。比如,你觉得去哪儿是怎么输掉的?是因为他们不够有耐心。很多人说我攻击性很弱,不光我的攻击性不高,我们的高管看起来攻击性也很弱,但这并不是关键。比如美国历史上著名的军事家马歇尔,他从来没有上过战场,但他做了很多正确的决定,比如在二战爆发迅速扩充美国军队,该换人的时候换人,甚至把下级提成上级。他本人的战斗力和攻击性很强吗?可能未必,但这不妨碍他成为人类历史上最大战争中最大赢家的最高指挥官。王兴:那个招聘需求太夸张了,那个人不是HR,他可以有他个人的观点,但是他个人的观点不代表公司的立场。所有公司的管理都时刻存在问题,就像人体一样,体内总是有各种细菌、病毒、癌细胞,关键在于你是不是能及时解决这些问题。王兴:创业初期高管是同学不是再自然不过的事情吗? 谷歌是两个同学创业,雅虎是两个同学创业,微软也是。我一离开学校就创业,不认识任何人,只认识同学。当然现在高管团队早就不只是同学了,有原来美团的高管,有原来点评的高管,也有从腾讯、百度和其他公司过来的优秀同行。另一方面,因为美团的业务足够复杂、足够完整、新业务足够多,管理层有机会像CEO一样,真正接近商业的本质,思考很核心的问题。王兴:公司文化的问题。公司文化是创始人的投射和延伸,越初期越是如此。清华希望它的学生毕业之后有「健全人格、宽厚基础、创新思维、全球视野和社会责任感」,我非常认同,我是这个公司的创始人,或快或慢,或早或晚,这个公司会像我这样。但如果做得不好,就会有断层、有变形。王兴:总体和内外部的沟通做得不够。公司文化就像希腊神话的西西弗斯,你要推石头上去,它会掉下来,你再推上去,它会再掉下来。这是一个很苦难的过程,但就是如此。文化也是一个没有终局的事情,我觉得太多考虑终局是错误的。王兴:我小时候没有一个明确单一的理想。最近几年我有一个想法,我暂且把它称为地球代表计划。假设某一天我们要开一个银河系的会议,我要作为地球的唯一代表去参加这个会议。我要跟外星人怎么介绍地球呢?那时候我应该见过这个星球上最壮丽的自然景色、最繁华的都市,领略过最棒的美食、文学和音乐,尽可能的接触过人类文明的精华。当然,商业也是地球上一个很重要的力量。王兴:活着是一个人所做的最长期的事情。活着,然后思考,然后创业。我很喜欢钱穆「过去未去,未来已来」这个说法。我觉得最长远的事情,一个是你做的事情,从什么时候开始做,到现在有多长的时间。另一个是你想的事情能够影响多远。所以我们努力把美团点评打造成一个基业常青的公司。王兴:谬望。因为我发现最糟糕的事情是一个公司设定一个目标,但它其实是达不到的,因为那个战略定位一开始就是错的。这就是谬望。大家经常讨论希望、讨论失望、讨论绝望,但如果人们真的能看清楚环境,就不太可能发生绝望的事情。我最近觉得我不单对我的公司有责任,对我所处的中国有责任,我对中文都有责任。我经常发现一个英文词没有一个合适的中文翻译,一开始我抱怨居然没有人翻译,后来我觉得可能我应该去翻译它。王兴:最关心团队成长的问题,因为一方面我们面临大量机会,我们也有很好的战略位置,另一方面我们有足够的钱,我们的现金流已经转正。现在最大的瓶颈就是人,而人的成长是不能速成的。至于我不关心的问题,当然我也不知道它的存在。